SWE 3 - 高级软件工程师

我通过 WHOOP 的产品垂直或技术系统核心实现持续的商业影响。我为我的团队展现出强大的技术领导力，专注于团队中最复杂和模糊的问题。

范围

你领导并推动团队走向技术成功，提升最佳实践和团队的运营卓越。你在你的团队中扩大影响力，使邻近团队保持一致。

技能

你的代码为高质量和最佳实践树立了榜样。你的代码易于维护、可扩展和可扩充。你推动团队的运营卓越、安全性和质量标准。

你的设计和架构做出了良好的技术权衡，并评估短期影响与长期价值之间的关系。你寻找简化系统并更容易维护的机会——无论是去除代码、定义更好的接口，还是主动修复架构缺陷。

责任	行为
技术	我利用过去的贡献为未来的贡献创造杠杆，以便在复杂的软件中更快地推进。 我保持对行业趋势和工具的关注，以帮助我交付软件。
范围与估算	我协调新项目的范围讨论，并向我的产品经理提供估算。 我提供可能提高质量或降低复杂性的替代解决方案。 我评估大型项目，并建议哪些项目应拆分。 我将项目拆分为可以单独交付的部分，理解它们仍然为最终客户提供价值。
质量	我保持我团队所工作的软件的测试与时俱进。 我进行许多 PR 评审，提供坦诚的反馈以维护高质量。 我识别组内的技术债务，获得共识，并推动改变以改善软件的健康和质量。
运营卓越	我调试并解决我组系统内的问题，并始终找出根本原因。 我向外传达问题的根本原因，并采取措施防止将来再次发生。 我主动交付系统的优化，以改善团队健康和软件性能。
设计	我提供清晰的架构图和设计决策文档，并向利益相关者展示这些内容。 我评估权衡并与利益相关者就潜在解决方案进行谈判。 我交付适当的抽象层级，以提供我的解决方案的长期可扩展性。
流程改进	我帮助他人理解我们的技术系统如何工作，以及如何最好地影响它们。 我通过冲刺或看板风格的仪式改善我团队的工作方式。

沟通与协作

你推动团队与利益相关者之间的对话，以找出需要解决的技术问题及其解决方案。你利用自己的经验、他人的反馈和数据来推动共识。当需要时，你能够根据需要将书面和口头沟通定制至领导层和非技术受众。你的团队、你的组和你的行会寻求你的设计审查。你向组织内的对话注入技术视角和背景。

责任	行为
自主性	我在学习新领域时主动联系领域专家。 我从行业中收集研究，以帮助我的团队解除障碍。
责任感	我参与我团队的整理、优先级和维护决策，他们依赖于我的专业知识来指导决策。 我积极寻找维护和监控的空白，以确保我的软件和团队的健康。 我消除影响我团队的技术问题，旨在推动更健康的软件产品组合。 当承诺工作时，我不断推动它走向完成。
数据驱动	我在可用时使用数据和客户反馈来传达问题的严重性。 我在每个阶段寻求反馈和指标，并在反馈到来时进行处理。 我与产品和商业分析人员交谈，以了解哪些潜在解决方案真正有效，而哪些没有。
清晰度	我清晰并主动地向跨职能受众传达技术问题和决策，透明和迅速地分享坏消息，并提供支持证据。 我广泛沟通并庆祝团队的成功和发展。 我根据目标受众来调整我的沟通。 我在文档中巩固决策和风险意识。 我传播文档，以提高可发现性和意识。
驱动共识	我促进团队与其他团队之间的对话，以推动关于解决方案的共识。 我花时间理解同事的观点和看法。

指导

你试图将大问题分解为更小的并行可行部分，以便你的团队可以一起执行。你利用自己的技能和经验为你的团队和你的行会进行高质量的代码评审。由于你，团队定期及时交付正确的东西，但因为你在团队中灌输的实践和标准，他们无需你的参与便能成功。

你在你的组和/或行会中指导其他工程师，提供技术、优先级和规划技能方面的支持。你积极参与面试并改善新员工的入职流程。

责任	行为
指导	我与他人分享有关 WHOOP 和我的工程经验的历史背景，以帮助他们避免陷阱。 我在私下提供坦诚反馈，并在公开场合给予赞扬。 我寻找可以帮助其他工程师成长的机会，并希望将其委派，从而促进成长。
团队与小组影响力	我通过指导小组如何做出良好的技术权衡和决策来影响我的团队。 我通过直接的技术贡献提升组外工程师的水平。 我主导复杂的面试问题，深入探讨候选人的资格，寻求能够提升我团队及我的工程师。 我考虑我的工作对其他团队和小组的影响。

战略与执行

作为一名高级工程师，你应该开始识别自己在战略或执行方面的优势。战略涉及长远考察部门的增长领域。执行则专注于利用专业知识实现结果。你可能会发现其中一个方面对你来说更为自然。一个人不必同时具备这两种技能。

你被信任来指导当前和未来的技术决策。你向你的团队领导和/或组长提供关于团队优先级和战略的建议。你与产品团队合作创建愿景，结合你的经验理解范围和降低交付风险的机会。你持续根本原因分析并解决团队架构中存在的系统性问题。你与产品和其他部门合作，识别和定义团队执行的举措。

责任	行为
定义问题	我通过定义根本原因和解决方案来消除问题模糊性。 我就我的提议解决方案进行向上和广泛的沟通。
方向性	我关注我负责的领域的未来，并围绕未来的可能性创建方向提案。 我能够在经理给出模糊方向后进行深入探索，定义并独立交付影响。
保持灵活	我能够根据公司需求的变化迅速改变方向。
愿景	我关注的是我努力创造的未来，而不是过去的失败。

迈向 SWE 4 级别

您已经担任高级职位 24 个月，并且至少在员工级别工作 12 个月。

以下是您可能关注的一些领域，以弥补您在下一个级别的经验:

• 你能够从设计到交付领导模糊和技术复杂的项目，这对业务具有长期影响。你评估多个潜在解决方案并做出正确的权衡。你交付关键路径代码，但同时引导其他工程师帮助你交付最终解决方案。
• 你的工作影响其他组的团队。你提升你小组的工程卓越，解决至少一个核心挑战，如质量、运营卓越、扩展性或安全性。
• 你为你行会或你小组中的其他项目执行设计评审并主导咨询。
• 你指导你小组或行会中的其他 SWE2 和高级工程师。你进行的代码审查提升了代码和工程师的水平。
• 你为整个公司的代码和文档设定了标准。你的书面文件清晰地阐述了你的假设和权衡。

转向 EM 路径

作为一名高级工程师，你可以选择继续在个人贡献者轨道上晋升，或转向工程管理轨道。 EM 角色在支持团队的过程中利用和构建个人贡献者的经验。本节概述了如果你有兴趣转向 EM 路径，应开始关注的内容。

• 你开始通过计划、估算和组织带领团队项目，有效地向企业沟通项目的进展。
• 你开始计划超出当前项目的工作，组织即将到来的项目并推动项目与团队使命的一致性。
• 你开始促进团队中个体的发展，并创造包容和成长的文化。

常见问题

问题	答案
我需要在转向 EM 路径之前先担任高级职位吗？	是的，所有的 EM 角色都要求你具备相当于 SWE3 - 高级的经验。这是因为 EM 路径是在 SWE3 级别之前获得的 IC 经验之上建立的。
我可以从 EM 回到 SWE 吗？	当然可以！我们相信人们应该在适合他们的角色中工作。如果你发现这不是适合你的角色，请与经理沟通，我们将支持你的转变。可以在完全转变之前通过运用上面的 3 个要点来测试一下。
如果我是 SWE4 并且想成为 EM，我必须从 EM3 开始吗？	不，我们建议你与经理合作，找到最适合你的成长机会的合适职位和级别。
如果我想开始朝管理路线发展，但仍想进行技术贡献，怎么办？	我们建议你以上面的一些起始要点为中间地带，在获得管理经验的同时仍然进行技术贡献。例如，一个月领导和组织一个团队项目，另一个月贡献于一个项目，是在你尝试EM职责的同时保持技术贡献的好方法。